如何搭建企業的培訓體系

在建立培訓體系之前，我們需要先明確建立培訓體系的目的，或實施企業培訓體系的終極目標——提升企業核心競爭力。

何為核心競爭力？就是別人無法替代，不可被模仿的東西。

企業的核心競爭力之一，核心人才

 

通用汽車前總裁，亞佛德說過你可以拿走我的全部資產，但是你只要把我的組織人員留下給我，五年內，我就能夠把所有失去的資產賺回來。足見其企業的競爭，就是人才的競爭。

企業的核心競爭力之二，核心技術

 

核心技術包括但不限于一個企業所持有的黑科技，正如華為的Mate20系列——手機就是電腦；VIVO的NEX系列——屏下發聲技術。

企業的核心競爭力之三，核心才能

 

尤如富士康的開模能力，世界 一；華為“以奮斗者為本”的狼群文化，都是其核心才能。

通過完備的體系實施的培訓工作，其提升企業核心競爭力的三方面維度是指日可待。

培訓對組織發展層面來講，可以提高企業的生產能力，降低成本，協助企業實施貫標，并貫徹組織紀律，促進團隊溝通，增進團隊的合作。

對個人層面來講，可以增進新員工對融入一個環境或組織發生變革時的適應能力與生存信心。使員工發揮立即作戰的能力，增進員工對企業的向心力，降低企業流動率與缺勤率，培養員工的核心專長。

請看干貨

 

有許多單位的培訓工作只停留在一個層面即運作層面，或將培訓運作的層面看成一個體系。

國際上對培訓有標準化的ISO10015體系，它是9000族標準里一個專業化支持性標準。全世界 一個通過此標準的即是中國的海爾集團。

10015體系以監視和跟進為出發點， 一步設計培訓需求， 二步設計策劃培訓，第三步提供培訓（包含訓前準備，訓中實施和訓后轉化）。第四步，評價培訓結果。整體四步實施中貫穿培訓的監視與跟進，保障培訓工作的落地。

上述國際通用標準體系在實操的運用中，依然很寬泛，因為任何一個單位或組織，無論其大小，都可使用。企業一般做的也只停留在這個層面，我們可將其看作為培訓的運作層面。

 

重點來啦  不要眨眼

 

在 培訓體系的建設中，還涵蓋：資源層面和制度層面。老師并將運作層面進行了升級，其三個層面的體系框架均是李江華老師實戰工作經驗的結晶。

升級后的運作層面是以崗位能力模型為出發點，從培訓需求調查，到培訓預算，到培訓計劃，到培訓實施，到培訓評估，再到培訓需求調查，形成一整個閉環來運作。

如果說，培訓運作是夯實企業實現戰略目標和提升企業核心競爭力的發動機，那么培訓資源和培訓制度則是供給發動機的油和電。

培訓資源層面，包括：培訓課程庫、培訓師資庫、學員檔案庫、培訓設備及培訓管理的IT支持系統。

培訓制度層面，則包括：培訓需求、學員學籍管理、內部講師管理、外部講師管理、費用管理，及新課程開發管理六個維度。

我們在搭建培訓體系的過程中，應該以始為終，通過培訓制度的制定來保障培訓資源的提供，通過培訓資源的提供來保障培訓運作的有效實施。

企業在培訓的實施中往往只進行運作層面的工作，似乎望梅止渴，但未能真正解渴。

大家在全面的了解培訓體系時，我們再來看看培訓（正三角）地圖。它是由培訓以維持階段占50%到培訓以改善階段占30%，再到培訓以創新階段占20%呈現的正三角。

維持階段培訓包括：專業知識、企業文化、品質水準、激勵士氣四個維度。

改善階段培訓包括：解決問題，提升效益，團隊合作，品質改善四個維度。

創新階段培訓包括：產品創新、激發創意、突破瓶頸、勇于冒險四個維度。

企業不同的發展階段，其培訓的側重點也不應相同。培訓的維持是固化，改善是優化，再到企業創新。具體何階段，何時節，側重哪個培訓點，需與企業的實際經營情況結合（來抓準培訓需求）。

我們一起再來看一看華為公司的培訓體系。

 

華為公司的培訓體系是與任職資格體系緊密相連，并與薪資體系緊密掛鉤的。

華為新入職員工從新員工培訓，企業文化培訓入手（華為內部稱大隊培訓），到崗前培訓（中隊），到上崗培訓（部門），到一級專業達標培訓，到二級專業達標培訓，再到三級管理達標培訓（監督者考察），到四級管理專業達標培訓，最后到五級管理專業達標培訓。每上升一個臺階，職業技能就不斷提高。個人可申請進行任職資格的認證，達到認證級別，其薪酬福利相應調整配套。

只要激發起了員工學習的欲望和動力，在員工知道我要什么，企業知道我要教什么的環境中，在培訓費用制度完善的情況下，有人愿意學，有人愿意教，培訓效果必定會靠近預期目標。

 

站在人資視角，為實現企業利益最大化，讓我們一起攜手并肩，前行。